Estrategia de compras integrada.

Si hablamos de compras, es porque queremos desarrollar nuestro poder para que el cliente haga lo que queremos. Y si hablamos de ventas es porque queremos desarrollar nuestro poder (a través de marketing, publicidad, promociones...) para que el cliente haga lo que queremos. Existen sectores (por ejemplo, auxiliar del automóvil) donde prácticamente no existen departamentos de ventas, dado que el cliente (fabricante de automóviles) la mayoría de las veces impone su producto, la forma de aprovisionamiento y el precio; al proveedor solo le queda el seguimiento correcto de la cuenta del cliente. Y en otros sectores de compra donde las posibilidades de negociación son mínimas (dadas las características de pseudomonopolios del mercado), por ejemplo: servicios telefónicos, petróleo, acero, gas, electricidad, transporte aéreo...

Las dos interfaces de la cadena logística, en los dos extremos, uno con nuestros clientes (ventas) y otro con nuestros proveedores (compras) nos condicionarán de forma importante la estrategia de operaciones y logística de nuestra empresa.

El punto de partida de la definición de la estrategia de compras, así como de toda la cadena logística (ventas, comercialización, fabricación, planificación, aprovisionamiento, compras), será el mercado al que nos dirigimos, el posicionamiento que tenemos delante de nuestros clientes.

Dicho de otra forma, porque los clientes nos compran a nosotros, y no a nuestra competencia.

La definición sistemática del nivel de servicio a nuestros clientes nos determinará nuestras prioridades competitivas, y los criterios de cómo gestionar cada una de las funciones de la cadena logística.

Esto nos obliga a tener en cuenta cuál es nuestra prioridad competitiva, ya que hoy en día no es posible centrarse en todos los aspectos competitivos existentes, y debemos centrarnos en uno o como máximo dos cómo percepción del cliente con respecto a nosotros.

Podríamos resumir las claves competitivas de la forma siguiente: